洲际集团孙健：洲际变得更快、更本土了
洲际变得更快了，二十四年开了第一个100家，五年开了第二个100家，四年开了第三个100家。
“洲际变得更快了，二十四年开了第一个100家，五年开了第二个100家，四年开了第三个100家，我相信会更快开出第四个100家。”洲际酒店集团首席发展官孙健近日接受观点地产新媒体采访时表示。
2018年尚未过半，除了广州保利洲际酒店的开业之外，5月初，太原洲际酒店也正式开业迎宾。
同时，洲际酒店集团还在成都宣布，在中国西部地区签约十家新酒店，分别位于重庆、四川成都、九寨、绵阳、眉山、陕西西安、甘肃兰州、贵州贵阳、广西桂林和云南普者黑，涵盖旗下满足不同细分市场需求的七大品牌。
事实上，洲际酒店集团的第四个100家店能如此快速的完成布局，和2016年开始推出的特许经营模式有很大关系。
作为孙健口中占据了洲际酒店集团“半壁江山”的假日系品牌，在开放特许经营之后，如何做好品牌的管理成为关键的问题。另一方面，在对皇冠假日和假日品牌开放特许经营之后，合作伙伴的选择就尤为非常重要。据孙健介绍，其选择的标准是“好业主、大业主、老业主”。
孙健如何看待特许经营这一模式?是什么原因让洲际把皇冠假日这样的中高端酒店品牌也开放了加盟运营的模式?特许经营开放之后，对集团的影响和变化有多大?洲际在中国有三十多年的发展，这三十多年洲际最大的变化是什么?在观点地产新媒体的采访中，这些问题得到解答。
以下为观点地产新媒体对洲际酒店集团首席发展官孙健先生的采访实录：
提问：从洲际酒店集团筹备中和开业酒店的情况来看，现在中端如智选假日品牌的数量会比例较多，接下来会在中高端商务发展布局吗?
孙健：洲际酒店集团旗下有13个品牌，毫无疑问智选假日酒店是我们的第一品牌，IHG在全球有5300家酒店，其中2600家是智选假日酒店。从酒店数量来讲智选假日占据了半壁江山。在中国，洲际有超过330家开业酒店，智选假日酒店有103家，虽然只占三分之一，但是未来增长趋势会很快，所以智选假日在中国市场也会占洲际旗下酒店数量的半壁江山。
而且整个假日品牌家族不仅仅在洲际酒店集团内部，在行业里面数量也是非常大的。这不代表我们只关注智选假日酒店的发展，我们从中高低到奢华品牌全覆盖，前段时间收购了丽晶品牌。智选假日是我们的基本底盘，我们同样也会往更高端、更奢华的品牌进取。
提问：除了洲际之外，其他酒店品牌，包括国内连锁品牌酒店都在往中端走，有些酒店的定位和智选假日有一定的重合，您怎么看这个情况?
孙健：这个市场足够大，就像中端家庭用车一样，不会是只有一款车，一个品牌。现在中端市场百花齐放，有很多的品牌。
我们和其他国际品牌、国内品牌的区别是：第一，我们这样在全球领先的知名国际酒店集团来到中国做中端市场会面临本土化的问题;第二，怎么从高端化向中端化发展;第三，怎么能够更加的接地气。那智选假日酒店来说，无论是我们运营的团队、消费者，还是投资人都是地地道道的中国人，包括中国客群也占总客群的90%。
对于国内的酒店管理品牌，他们面临的挑战和我们是相反的，我们是从高往低走很难，他们从低往上走，更难。如果用学校来比喻，从中专、大专学校往本科做很难，如果让清华、北大做职业教育也很难。
第二个，怎么把国际化和本土化结合起来。我们所有的设计很亲切，但是设计团队是英国设计团队，因此一到我们的展台，看到我们的产品就感觉是非常国际化的，你到本土的酒店去会觉得本土气息很浓。
我们要接地气，除了有咖啡以外，还要煮好一碗面。
第三个，我们怎么样把国外成熟经验、国外品牌拿到中国来，国内的品牌要考虑的是将来怎么走出去。我们在谈本土化，他们在谈国际化，他们要走出去，我们在谈走进来。
归纳起来，我们和国内品牌有这三大区别和三大难点，国际品牌的三个难点和国内公司的三个难点是相辅相成的，大家是相向而行。
以不同的速度，终于某一天在智选假日这样一个中端市场相遇了，那就要看谁走得更稳，走得更快，走得更踏实。
洲际酒店集团非常引以为豪的是我们有34年在中国发展的历史，比很多国内酒店品牌公司历史都长，更不用说我们国际化的经验。
经过这么多年打磨，智选假日的产品已经足够接地气。我们的酒店产品基因差不多一半是很国际范的，一半是很本土范的，既能够看到和英国、美国、新加坡智选假日的一脉相承，又能够看到和他们不一样的地方。
提问：特许经营等于把品牌交给对方，或者交给第三方酒店管理公司来管理，怎么控制质量?
孙健：市场上特许经营有几种，一种是独家特许，把某一个品牌全部交给别人，我们一些同行也在这样做;第二种，单体店有第三方的，第三方管理所以要有一定的规模;第三种，直接给单个酒店或单个业主的特许;第四种，我们智选假日推出了特许+，我们要附加一个总经理店长。
这是我们为中国智选假日品牌推出的一个独树一帜的方法，我们没有采用前面那几种方法，没有把智选假日这个全球第一大品牌直接交给某人全权独家代理，我们没有看到有这样实力的公司，能让我们把这个珍贵的品牌完全托付给别人，我们没有找到这样的一个合作伙伴，我们愿意自己来打理，完全由洲际自己的团队打造智选假日品牌。
目前我们所有的智选假日酒店无论是全球委托管理的，还是特许经营+都会委派店长和总经理，保持品牌和品质的一致性，包括给业主带来更好的投资回报。
提问：您提到的三点是不是在这两年中推出特许经营模式以后遇到的挑战?有什么样的方式和运营模式来应对呢?
孙健：为什么推出了特许经营的模式，就是为了把这些挑战最完美的结合。我们再怎么接地气不如业主对自己物业那么了解，所以我们找到了一个最好的嫁接点，我们负责品牌落地，品牌标准执行，以及提升会员体系、预订系统，让他们感到全球的一致化。
中国的业主、投资人，特别是千万富翁，他不愿意全权放手给你，他要有自己的参与感，我们让他们有足够的参与度和知晓权，我们在携手共进。
就像我们开车，他们是GPS的导航，让大家为了共同的目标又快又好的前进，不排除一定时候我们让GPS直接来开，司机直接交给加盟商，交给投资者太太、儿子，或者AI，无人驾驶，或许也有更好的运营模式。
提问：这是不是可以理解为在中国片区最突出的特点?
孙健：是的。我们希望能够尽快让这些直接投资人变成真正的运营商，让他们全权参与。
就像麦当劳和肯德基在国内100%是特许加盟，在国外没有这样做，麦当劳、肯德基在国外既没有全权把品牌交给某个代理商做，也没有人100%加盟，肯德基的加盟商很多都是自己的老员工，而且把店辅导成熟以后再交出去。
肯德基的模式比智选假日更简单，他们有很多的ISP，怎么炸鸡，怎么做汉堡包，智选假日更加难。
提问：智选假日是2016年对外加盟，然后推出了中高端的皇冠品牌，是什么原因让洲际把皇冠假日这样的中高端酒店品牌也开放了加盟运营的模式?
孙健：智选假日是2016年5月10号推出加盟的，现在差不多两年的时间，智选假日推出特许经营两年以来签署了大约100个合同。
为什么去年11月推出了皇冠假日和假日的特许加盟，有几个方面的原因。第一个，洲际集团在全世界是领先做特许经营的品牌，5300家酒店超过80%是特许经营，我们的主要业务模式是特许经营，我们特别希望把这个模式在中国落地开花，只是要等到天时地利人和。
第二个，我们在中国已经有34年的时间积累，我们觉得洲际自己已经准备好了，是时候了，其实十年前我们想推但是觉得还不是时候。
第三个，智选假日酒店特许经营的试水我们觉得很成功，因此我们觉得可以把它延伸到其它品牌，假日和皇冠假日。
最后一个，我们的合作伙伴、加盟商准备好了。
我们对假日和皇冠假日做特许加盟选择标准有三个。第一个，大业主。什么叫大业主?要有自己成熟的酒店运营体系，有酒店运营公司、运营部，甚至很多请的是曾经洲际的人，比如说绿地、世茂、保利这样一些大业主，他们有很齐全的体系。
第二个，老业主，和我们风雨同舟十年、二十年，甚至更长时间的老业主，他对洲际的品牌、理念、员工都非常的熟悉了，但老业主可能不是大业主。
第三个，好业主，什么是好业主?毫无疑问，他了解品牌、尊重品牌，和我们一样热爱品牌。因为无论是特许加盟的酒店，还是我们全权委托管理的酒店，消费者走进去是不知道的，他的感觉是一样的，就像去任何一家肯德基吃的汉堡包都一样，你去这家智选，去那家假日，无论什么模式只要挂上我们的LOGO，必须是完全一致的，所以好业主是最重要的选择。
这个好业主可能是大业主，也可能是老业主，也许是和我们没有合作过的新业主。好业主、大业主、老业主是我们精挑细选的皇冠假日和假日的特许经营合作伙伴，我们在第一步推向市场的时候没有特别追求数量，因为假日和皇冠假日是我们的命根子，是我们在全球非常大的品牌。
整个假日家族在全球有3600家酒店，智选假日2600家，假日一千多家，假日家族是第一大品牌，在所有酒店品牌当中是最知名的。全球最知名的品牌大家可能想到可口可乐和苹果，但是酒店品牌当中知名度和美誉度最高的是假日品牌。
我们推出的特许加盟没有拿出一个大家不知道的品牌，或者是一个甚至没有来过中国的、也不知道成功与否的品牌，我们拿出是非常成熟的、非常珍贵的，命根子一样的品牌推向国内，正是因为这样，我们有这样的时间积累和经验积累，能够给业主带来很大的回报，能够吸引很多的客源过来，所以我们的选择也会更加严格。
提问：特许经营开放之后，对集团的影响和变化有多大?在中国经济面临新挑战的情况下，对于智选假日特许经营模式有什么样的影响?
孙健：智选假日整个开业酒店和签约酒店加起来超过250家，我们去年庆祝了第100家开业，签的100家特许经营有12家已经开业了。100家已经开业的全部是委托经营的，还有剩下50家是委托经营管理合同。
如果以智选假日为例，现在我们以委托管理为主，智选假日特许经营的模式会很快逐步占更大的比例，比委托管理占更大的比例，这是个趋势。
对于假日和皇冠假日来说速度会慢一些，我们更多是尝试性的，因为我们对合作伙伴有三个选择，好业主、大业主、老业主，所以一开始数量不会太大，需要时间的积累和培育。
而且做假日和皇冠假日的投资人与智选假日的投资人不一样，从千万级变成上亿级，而且可能是从一个相对的中小企业变成一个中大企业。
很多特别大的企业真要把酒店板块做得非常大，很重视的时候才会做特许加盟商，如果是很大的地产开发商，传统大国企、央企以前酒店板块不够大，只是作为他们业务的补充，不一定会倾向加盟的形式，还是倾向全权委托管理的形式交给我们管理。我们预测特许加盟的形式现在是开始起步阶段，但需要花比较长的时间变成主流的模式。
提问：刚刚提到几个开发商，如绿地、世茂现在也发展自己的酒店品牌了，会不会担心他们在资源和管理方面有一些不平衡的地方?
孙健：这是个融合，两个公司之间合作非常好。另外，我们个人之间也是非常好的朋友。刚才说的这几家公司他们是三条腿走路，第一个，继续和国际酒店管理公司合作，比如说洲际酒店集团和绿地、世茂、保利都是长期战略合作伙伴;第二个，他们也会出去帮别人管理酒店，输出他们的品牌管理;第三个，他们有自有物业，也管理自己的酒店品牌。
为什么我们还和他们有很好的合作呢?很多时候考虑几个因素：第一个，是不是最合适。他们自己开发的物业，当地政府和商业综合体觉得一个国际品牌，特别是奢华品牌和当地更加契合，符合政府的需要。第二个，可能综合体项目里不止一个酒店，有好几个。第三个，这个品牌契合他的综合体项目，而自己没有这个酒店品牌。
从另外一个角度来讲，大家可以互相取长补短，正是因为这些大的开发商和洲际酒店管理集团打交道了才能知道怎么做酒店、怎么运作。绿地酒店的总经理曾经是我们的区域总经理，世茂这方面的负责人也是我们北京的区域总经理，他们都是曾经的洲际人，他们知道怎么做品牌，怎么做产品，怎么培养人才。
我们的合作是你中有我，我中有你。我们和他们的打交道可以知道中国开发商和业主的思维、想法是什么，如果我们做得不够好，他们就不会跟我们合作，要么自己做品牌，要么选择和别人合作。这是一个竞合和融合的关系。
提问：酒店公寓投资回报率比较高，会不会也考虑把国外的酒店公寓品牌引入?
孙健：我们在国外有两个品牌，一个叫Staybridge Suites，一个叫Candlewood Suites，这两个品牌在美国发展得非常好，目前还没有进入中国。
如果没有规模性，只能做三、五十个，我们不会把这个品牌引入国内，要把这个品牌做到妇孺皆知，大家都很喜爱，这需要很大的投入，我们也在特别关注这个市场，如果有足够的规模和受众，有很好的商业模式，我们就会考虑。
判断标准是，第一个，消费者是不是喜欢这个产品。很多在美国很好的产品在中国不行，做不起来。比如说美国土地比较大，房子比较矮，中国必须做容积率高的高层，消费者客群不一样。
第二个，投资回报能不能实现;第三个，有没有规模;第四个，能不能经得起时间的考验，不能说过两三年政策风口变了又不行了，这也是不行的。
提问：洲际在中国有三十多年的发展，您觉得这三十多年市场和洲际最大的变化是什么?
孙健：洲际变得更快了，二十四年开了第一个100家，五年开了第二个100家，四年开了第三个100家，我相信会更快开出第四个100家。
第二，洲际变得更加本土了，我们的高层、管理层、总经理越来越是本土的，哪怕我们有老外管理层，他们也有一颗中国心，像我们新的CEO有一个非常好的中文名字叫周卓瓴，他之前在中国工作了将近四年的时间，离开中国不到四年的时间又重新回来，他非常热爱中国，喜欢中国，他说回到中国像回到家一样。
我们很多老外在中国工作和生活已经超过十年以上，有的甚至会说中文，娶了中国或亚洲太太。我们本土的人才也很多，以我为代表的，有很多像我这样的同事、高管都是地地道道的中国人，我们总经理70%是地地道道的中国人，洲际的确是越来越本土化了。
第三，洲际的客人更加本土化了，我们所有品牌加起来70%是中国客人，智选假日酒店90%是中国客人，我们的客人更中国化了，所以需要我们的产品更中国化，需要我们吃的东西更中国化，暖心也暖胃。我们的业主、投资人100%是中国业主，而且中国业主还在走出去。
提问：那么这30年中国酒店市场的变化是什么?
孙健：洋的变土，土的变洋，走进来，走出去，国际化怎么更本土化，本土化怎么更国际化。中国酒店业一直走在消费的前沿，是最国际化、最竞争、最市场化的行业，我们每一个家里的很多东西都受到酒店的启发。
现在产品越来越难做，你们可以回家看你们的床，有没有换成和酒店一样舒服的床，如果没有换，光装修换了还不行，没有优质的睡眠也是不行的。
可以让老人睡到像酒店一样优质的睡眠，包括床上用品很贴身，很舒服。因为酒店让我们有这样的体验，能够影响日常的生活，反过来我们日常生活体验提高了，对酒店的要求也会越来越高。酒店曾经是家外住家，我们很多人的家里已经比酒店还要好了，做酒店的难度也会越来越大。
2018年尚未过半，除了广州保利洲际酒店的开业之外，5月初，太原洲际酒店也正式开业迎宾。
同时，洲际酒店集团还在成都宣布，在中国西部地区签约十家新酒店，分别位于重庆、四川成都、九寨、绵阳、眉山、陕西西安、甘肃兰州、贵州贵阳、广西桂林和云南普者黑，涵盖旗下满足不同细分市场需求的七大品牌。
事实上，洲际酒店集团的第四个100家店能如此快速的完成布局，和2016年开始推出的特许经营模式有很大关系。
作为孙健口中占据了洲际酒店集团“半壁江山”的假日系品牌，在开放特许经营之后，如何做好品牌的管理成为关键的问题。另一方面，在对皇冠假日和假日品牌开放特许经营之后，合作伙伴的选择就尤为非常重要。据孙健介绍，其选择的标准是“好业主、大业主、老业主”。
孙健如何看待特许经营这一模式?是什么原因让洲际把皇冠假日这样的中高端酒店品牌也开放了加盟运营的模式?特许经营开放之后，对集团的影响和变化有多大?洲际在中国有三十多年的发展，这三十多年洲际最大的变化是什么?在观点地产新媒体的采访中，这些问题得到解答。
以下为观点地产新媒体对洲际酒店集团首席发展官孙健先生的采访实录：
提问：从洲际酒店集团筹备中和开业酒店的情况来看，现在中端如智选假日品牌的数量会比例较多，接下来会在中高端商务发展布局吗?
孙健：洲际酒店集团旗下有13个品牌，毫无疑问智选假日酒店是我们的第一品牌，IHG在全球有5300家酒店，其中2600家是智选假日酒店。从酒店数量来讲智选假日占据了半壁江山。在中国，洲际有超过330家开业酒店，智选假日酒店有103家，虽然只占三分之一，但是未来增长趋势会很快，所以智选假日在中国市场也会占洲际旗下酒店数量的半壁江山。
而且整个假日品牌家族不仅仅在洲际酒店集团内部，在行业里面数量也是非常大的。这不代表我们只关注智选假日酒店的发展，我们从中高低到奢华品牌全覆盖，前段时间收购了丽晶品牌。智选假日是我们的基本底盘，我们同样也会往更高端、更奢华的品牌进取。
提问：除了洲际之外，其他酒店品牌，包括国内连锁品牌酒店都在往中端走，有些酒店的定位和智选假日有一定的重合，您怎么看这个情况?
孙健：这个市场足够大，就像中端家庭用车一样，不会是只有一款车，一个品牌。现在中端市场百花齐放，有很多的品牌。
我们和其他国际品牌、国内品牌的区别是：第一，我们这样在全球领先的知名国际酒店集团来到中国做中端市场会面临本土化的问题;第二，怎么从高端化向中端化发展;第三，怎么能够更加的接地气。那智选假日酒店来说，无论是我们运营的团队、消费者，还是投资人都是地地道道的中国人，包括中国客群也占总客群的90%。
对于国内的酒店管理品牌，他们面临的挑战和我们是相反的，我们是从高往低走很难，他们从低往上走，更难。如果用学校来比喻，从中专、大专学校往本科做很难，如果让清华、北大做职业教育也很难。
第二个，怎么把国际化和本土化结合起来。我们所有的设计很亲切，但是设计团队是英国设计团队，因此一到我们的展台，看到我们的产品就感觉是非常国际化的，你到本土的酒店去会觉得本土气息很浓。
我们要接地气，除了有咖啡以外，还要煮好一碗面。
第三个，我们怎么样把国外成熟经验、国外品牌拿到中国来，国内的品牌要考虑的是将来怎么走出去。我们在谈本土化，他们在谈国际化，他们要走出去，我们在谈走进来。
归纳起来，我们和国内品牌有这三大区别和三大难点，国际品牌的三个难点和国内公司的三个难点是相辅相成的，大家是相向而行。
以不同的速度，终于某一天在智选假日这样一个中端市场相遇了，那就要看谁走得更稳，走得更快，走得更踏实。
洲际酒店集团非常引以为豪的是我们有34年在中国发展的历史，比很多国内酒店品牌公司历史都长，更不用说我们国际化的经验。
经过这么多年打磨，智选假日的产品已经足够接地气。我们的酒店产品基因差不多一半是很国际范的，一半是很本土范的，既能够看到和英国、美国、新加坡智选假日的一脉相承，又能够看到和他们不一样的地方。
提问：特许经营等于把品牌交给对方，或者交给第三方酒店管理公司来管理，怎么控制质量?
孙健：市场上特许经营有几种，一种是独家特许，把某一个品牌全部交给别人，我们一些同行也在这样做;第二种，单体店有第三方的，第三方管理所以要有一定的规模;第三种，直接给单个酒店或单个业主的特许;第四种，我们智选假日推出了特许+，我们要附加一个总经理店长。
这是我们为中国智选假日品牌推出的一个独树一帜的方法，我们没有采用前面那几种方法，没有把智选假日这个全球第一大品牌直接交给某人全权独家代理，我们没有看到有这样实力的公司，能让我们把这个珍贵的品牌完全托付给别人，我们没有找到这样的一个合作伙伴，我们愿意自己来打理，完全由洲际自己的团队打造智选假日品牌。
目前我们所有的智选假日酒店无论是全球委托管理的，还是特许经营+都会委派店长和总经理，保持品牌和品质的一致性，包括给业主带来更好的投资回报。
提问：您提到的三点是不是在这两年中推出特许经营模式以后遇到的挑战?有什么样的方式和运营模式来应对呢?
孙健：为什么推出了特许经营的模式，就是为了把这些挑战最完美的结合。我们再怎么接地气不如业主对自己物业那么了解，所以我们找到了一个最好的嫁接点，我们负责品牌落地，品牌标准执行，以及提升会员体系、预订系统，让他们感到全球的一致化。
中国的业主、投资人，特别是千万富翁，他不愿意全权放手给你，他要有自己的参与感，我们让他们有足够的参与度和知晓权，我们在携手共进。
就像我们开车，他们是GPS的导航，让大家为了共同的目标又快又好的前进，不排除一定时候我们让GPS直接来开，司机直接交给加盟商，交给投资者太太、儿子，或者AI，无人驾驶，或许也有更好的运营模式。
提问：这是不是可以理解为在中国片区最突出的特点?
孙健：是的。我们希望能够尽快让这些直接投资人变成真正的运营商，让他们全权参与。
就像麦当劳和肯德基在国内100%是特许加盟，在国外没有这样做，麦当劳、肯德基在国外既没有全权把品牌交给某个代理商做，也没有人100%加盟，肯德基的加盟商很多都是自己的老员工，而且把店辅导成熟以后再交出去。
肯德基的模式比智选假日更简单，他们有很多的ISP，怎么炸鸡，怎么做汉堡包，智选假日更加难。
提问：智选假日是2016年对外加盟，然后推出了中高端的皇冠品牌，是什么原因让洲际把皇冠假日这样的中高端酒店品牌也开放了加盟运营的模式?
孙健：智选假日是2016年5月10号推出加盟的，现在差不多两年的时间，智选假日推出特许经营两年以来签署了大约100个合同。
为什么去年11月推出了皇冠假日和假日的特许加盟，有几个方面的原因。第一个，洲际集团在全世界是领先做特许经营的品牌，5300家酒店超过80%是特许经营，我们的主要业务模式是特许经营，我们特别希望把这个模式在中国落地开花，只是要等到天时地利人和。
第二个，我们在中国已经有34年的时间积累，我们觉得洲际自己已经准备好了，是时候了，其实十年前我们想推但是觉得还不是时候。
第三个，智选假日酒店特许经营的试水我们觉得很成功，因此我们觉得可以把它延伸到其它品牌，假日和皇冠假日。
最后一个，我们的合作伙伴、加盟商准备好了。
我们对假日和皇冠假日做特许加盟选择标准有三个。第一个，大业主。什么叫大业主?要有自己成熟的酒店运营体系，有酒店运营公司、运营部，甚至很多请的是曾经洲际的人，比如说绿地、世茂、保利这样一些大业主，他们有很齐全的体系。
第二个，老业主，和我们风雨同舟十年、二十年，甚至更长时间的老业主，他对洲际的品牌、理念、员工都非常的熟悉了，但老业主可能不是大业主。
第三个，好业主，什么是好业主?毫无疑问，他了解品牌、尊重品牌，和我们一样热爱品牌。因为无论是特许加盟的酒店，还是我们全权委托管理的酒店，消费者走进去是不知道的，他的感觉是一样的，就像去任何一家肯德基吃的汉堡包都一样，你去这家智选，去那家假日，无论什么模式只要挂上我们的LOGO，必须是完全一致的，所以好业主是最重要的选择。
这个好业主可能是大业主，也可能是老业主，也许是和我们没有合作过的新业主。好业主、大业主、老业主是我们精挑细选的皇冠假日和假日的特许经营合作伙伴，我们在第一步推向市场的时候没有特别追求数量，因为假日和皇冠假日是我们的命根子，是我们在全球非常大的品牌。
整个假日家族在全球有3600家酒店，智选假日2600家，假日一千多家，假日家族是第一大品牌，在所有酒店品牌当中是最知名的。全球最知名的品牌大家可能想到可口可乐和苹果，但是酒店品牌当中知名度和美誉度最高的是假日品牌。
我们推出的特许加盟没有拿出一个大家不知道的品牌，或者是一个甚至没有来过中国的、也不知道成功与否的品牌，我们拿出是非常成熟的、非常珍贵的，命根子一样的品牌推向国内，正是因为这样，我们有这样的时间积累和经验积累，能够给业主带来很大的回报，能够吸引很多的客源过来，所以我们的选择也会更加严格。
提问：特许经营开放之后，对集团的影响和变化有多大?在中国经济面临新挑战的情况下，对于智选假日特许经营模式有什么样的影响?
孙健：智选假日整个开业酒店和签约酒店加起来超过250家，我们去年庆祝了第100家开业，签的100家特许经营有12家已经开业了。100家已经开业的全部是委托经营的，还有剩下50家是委托经营管理合同。
如果以智选假日为例，现在我们以委托管理为主，智选假日特许经营的模式会很快逐步占更大的比例，比委托管理占更大的比例，这是个趋势。
对于假日和皇冠假日来说速度会慢一些，我们更多是尝试性的，因为我们对合作伙伴有三个选择，好业主、大业主、老业主，所以一开始数量不会太大，需要时间的积累和培育。
而且做假日和皇冠假日的投资人与智选假日的投资人不一样，从千万级变成上亿级，而且可能是从一个相对的中小企业变成一个中大企业。
很多特别大的企业真要把酒店板块做得非常大，很重视的时候才会做特许加盟商，如果是很大的地产开发商，传统大国企、央企以前酒店板块不够大，只是作为他们业务的补充，不一定会倾向加盟的形式，还是倾向全权委托管理的形式交给我们管理。我们预测特许加盟的形式现在是开始起步阶段，但需要花比较长的时间变成主流的模式。
提问：刚刚提到几个开发商，如绿地、世茂现在也发展自己的酒店品牌了，会不会担心他们在资源和管理方面有一些不平衡的地方?
孙健：这是个融合，两个公司之间合作非常好。另外，我们个人之间也是非常好的朋友。刚才说的这几家公司他们是三条腿走路，第一个，继续和国际酒店管理公司合作，比如说洲际酒店集团和绿地、世茂、保利都是长期战略合作伙伴;第二个，他们也会出去帮别人管理酒店，输出他们的品牌管理;第三个，他们有自有物业，也管理自己的酒店品牌。
为什么我们还和他们有很好的合作呢?很多时候考虑几个因素：第一个，是不是最合适。他们自己开发的物业，当地政府和商业综合体觉得一个国际品牌，特别是奢华品牌和当地更加契合，符合政府的需要。第二个，可能综合体项目里不止一个酒店，有好几个。第三个，这个品牌契合他的综合体项目，而自己没有这个酒店品牌。
从另外一个角度来讲，大家可以互相取长补短，正是因为这些大的开发商和洲际酒店管理集团打交道了才能知道怎么做酒店、怎么运作。绿地酒店的总经理曾经是我们的区域总经理，世茂这方面的负责人也是我们北京的区域总经理，他们都是曾经的洲际人，他们知道怎么做品牌，怎么做产品，怎么培养人才。
我们的合作是你中有我，我中有你。我们和他们的打交道可以知道中国开发商和业主的思维、想法是什么，如果我们做得不够好，他们就不会跟我们合作，要么自己做品牌，要么选择和别人合作。这是一个竞合和融合的关系。
提问：酒店公寓投资回报率比较高，会不会也考虑把国外的酒店公寓品牌引入?
孙健：我们在国外有两个品牌，一个叫Staybridge Suites，一个叫Candlewood Suites，这两个品牌在美国发展得非常好，目前还没有进入中国。
如果没有规模性，只能做三、五十个，我们不会把这个品牌引入国内，要把这个品牌做到妇孺皆知，大家都很喜爱，这需要很大的投入，我们也在特别关注这个市场，如果有足够的规模和受众，有很好的商业模式，我们就会考虑。
判断标准是，第一个，消费者是不是喜欢这个产品。很多在美国很好的产品在中国不行，做不起来。比如说美国土地比较大，房子比较矮，中国必须做容积率高的高层，消费者客群不一样。
第二个，投资回报能不能实现;第三个，有没有规模;第四个，能不能经得起时间的考验，不能说过两三年政策风口变了又不行了，这也是不行的。
提问：洲际在中国有三十多年的发展，您觉得这三十多年市场和洲际最大的变化是什么?
孙健：洲际变得更快了，二十四年开了第一个100家，五年开了第二个100家，四年开了第三个100家，我相信会更快开出第四个100家。
第二，洲际变得更加本土了，我们的高层、管理层、总经理越来越是本土的，哪怕我们有老外管理层，他们也有一颗中国心，像我们新的CEO有一个非常好的中文名字叫周卓瓴，他之前在中国工作了将近四年的时间，离开中国不到四年的时间又重新回来，他非常热爱中国，喜欢中国，他说回到中国像回到家一样。
我们很多老外在中国工作和生活已经超过十年以上，有的甚至会说中文，娶了中国或亚洲太太。我们本土的人才也很多，以我为代表的，有很多像我这样的同事、高管都是地地道道的中国人，我们总经理70%是地地道道的中国人，洲际的确是越来越本土化了。
第三，洲际的客人更加本土化了，我们所有品牌加起来70%是中国客人，智选假日酒店90%是中国客人，我们的客人更中国化了，所以需要我们的产品更中国化，需要我们吃的东西更中国化，暖心也暖胃。我们的业主、投资人100%是中国业主，而且中国业主还在走出去。
提问：那么这30年中国酒店市场的变化是什么?
孙健：洋的变土，土的变洋，走进来，走出去，国际化怎么更本土化，本土化怎么更国际化。中国酒店业一直走在消费的前沿，是最国际化、最竞争、最市场化的行业，我们每一个家里的很多东西都受到酒店的启发。
现在产品越来越难做，你们可以回家看你们的床，有没有换成和酒店一样舒服的床，如果没有换，光装修换了还不行，没有优质的睡眠也是不行的。
可以让老人睡到像酒店一样优质的睡眠，包括床上用品很贴身，很舒服。因为酒店让我们有这样的体验，能够影响日常的生活，反过来我们日常生活体验提高了，对酒店的要求也会越来越高。酒店曾经是家外住家，我们很多人的家里已经比酒店还要好了，做酒店的难度也会越来越大。
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